從薪資調(diào)整引發(fā)的“內(nèi)訌”，看疫情下餐飲人的初心與未來

從這兩天的熱點，讓人應(yīng)接不暇。

　　先是茶顏悅色“3老板與員工在8000人大群吵架”，

　　之后是王力宏的大瓜，剛剛新元素又宣布破產(chǎn)清算，將陸續(xù)關(guān)閉所屬門店。

　　眾多餐飲人擔心：明年可能會更慘。

　　不過，我們還是要強調(diào)的是，情緒可以宣泄，但是方法才能走向未來。

　　01薪資調(diào)整引發(fā)“內(nèi)訌”

　　茶顏悅色因薪資調(diào)整發(fā)生“內(nèi)訌”！

長沙員工們抱怨“工資少”，結(jié)果遭到武漢一員工回懟：“為什么不夠，那是因為天天蹦迪……德不配位，必有災殃，你有多大本事拿多少錢”。

　　此番言論一出，頓時引發(fā)員工的激烈情緒?；鹕蠞灿偷氖?，茶顏悅色3位老板還下場加入吵架陣營中，力挺武漢員工的觀點。

　　先是老板娘和運營總監(jiān)在群里表明立場，支持前面那位武漢員工的言論。

　　隨后，創(chuàng)始人呂良（花名“小蔥老師”）出來發(fā)聲，透露公司疫情期間每個月虧2000多萬元，并且直言員工沒有為公司虧損“感同身受”。

　　12月17日，網(wǎng)紅品牌茶顏悅色四登微博熱搜，總閱讀量超15億。這四個熱搜將茶顏悅色的管理弊端展現(xiàn)得淋漓盡致，原本能通過友好溝通解決的問題，卻因老板的情緒化被無限放大，在這場鬧劇中，幾乎沒有贏家。

　　其實，雙方都很委屈。

　　在員工看來，辛苦一個月拿到手的工資不到3000元；而茶顏悅色當下月虧2000萬元，還頂著壓力給員工發(fā)工資。

　　02“初心”不是讓員工吃“大鍋飯”

　　表面上，茶顏悅色的事兒，基本情況就是那樣。

　　深層里暴露的是種種管理問題。其中 根本一點是：餐飲人要有“初心”，但又不能被“初心”綁架。

　　茶顏悅色是一家出色的企業(yè)，創(chuàng)始人也是追求初心的創(chuàng)業(yè)者。但是，如何樹立正確的“初心”，值得認真反思。

　　茶顏悅色特別需要的，就是打破“大鍋飯”思維。因為真正的對員工好，還是要激勵優(yōu)秀者，淘汰落后者。

　　但是事件發(fā)生后，茶顏悅色的很多動作已經(jīng)變形了，大概率地會出現(xiàn)新矛盾：為實現(xiàn)小的公平，制造更大的不公平。

　　經(jīng)在內(nèi)部公布了此次調(diào)薪的細則，再次進行了微調(diào)，將住宿員工收入和不住宿員工收入提成一致。而這個操作，可能未來會產(chǎn)生新的不公平。

　　調(diào)薪文件中顯示，茶顏悅色這次調(diào)整，主要體現(xiàn)在為做不滿工時的員工增加了1700元的基本補貼，而做滿167工時的員工，薪資不發(fā)生變化。

　　除此之外，下面這個動作可能產(chǎn)生更大的風險。

　　由于11月份其臨時關(guān)閉了幾十家門店，導致部分員工無法滿足正常工時和極少數(shù)員工出現(xiàn)0工時的情況，所以在11月對薪資算法進行了一輪“出于善意的”臨時調(diào)整。例如，即便是0工時的員工也能有1700元基本補貼。

　　而創(chuàng)始人呂良在內(nèi)部信中稱，這次調(diào)整大的邏輯是保證0工時的員工也能有基本工資，但客觀上也導致大家工時縮水，很多門店員工的提成下降、收入減少。

　　不過，一個新的變化是一些員工離職了。

　　就在這場口水戰(zhàn)稍稍平息后，有員工發(fā)現(xiàn)茶顏悅色的員工人數(shù)明顯減少。上午7800人的群，晚上只剩7600多人。

　　03與其奢望員工“感同深受”，不如降低企業(yè)風險

　　夫妻好比同林鳥，大難臨頭各自飛。夫妻尚且如此，更何況是員工。因此，老板與其奢望員工“感同身受”，不如降低企業(yè)風險。

　　比如，茶顏悅色員工的真實情緒中，其實訴求是多種多樣的。有員工表示時薪只有6-9元錢、工資太少，房租吃飯外所剩無幾；也有人對高強度的工作規(guī)劃不滿。一位長沙員工表示，人均工時11小時，晚上12點打烊還要開會到凌晨3點，第二天9點就要開店。

　　但是茶顏悅色這次事件，暴露出嚴重的管理問題，就是感性太多。

　　比如在8000人的大群里搞扁平化管理，無論出發(fā)點多好，都太脫離實際。 終，少數(shù)人的理性會被多數(shù)人情緒帶偏。

　　結(jié)果一句“你有多大本事拿多少錢”，就可以讓全員被“炸到”，并引發(fā)種種過激情緒。有人說，“我對公司沒有任何意見，只不爽他那句有多大本事拿多少錢。”

　　還有人說，“我從來沒有抱怨過工資有什么問題，發(fā)工資我沒任何異議，本來就是上多久班發(fā)多少工資，只是覺得他這么說確實不好，弄得我們工資少是我們不努力一樣。”

　　成熟的管理是分層管理，或者分項目管理。8000人一個大群，估計這是 個。以后也不敢有人敢做第二個。

　　比如，關(guān)店之后，人員的去留。以及對0工時員工的過分照顧等等。

　　成熟的管理是有來有去。

　　比如，疫情之后，有一些得到高人指點的公司，大幅提高小時工數(shù)量，同時砍掉員工宿舍等方法來降低運營成本。

　　這就好比一個船漏水了，辦法只有兩個：一是堵漏洞，二是減輕船的重量。

　　04時代拋棄你的時候，曾反復打過招呼

　　今天，又有朋友發(fā)給我一個感慨：時代淘汰你，不會和你打一聲招呼。

　　我回復他：時代拋棄你的時候，曾反復給你打招呼，你卻視而不見。

　　不管是茶顏悅色，還是新元素，在疫情的影響下，都出現(xiàn)了“腳步”的紊亂。

　　在我看來，茶顏悅色的問題是感性管理VS疫情的碰撞，茶顏悅色需要做的是調(diào)整管理，讓上帝的歸上帝。

　　但是新元素已經(jīng)不再需要了。新元素已經(jīng)宣布破產(chǎn)清算，將陸續(xù)關(guān)閉所屬門店。

　　對于一個成立于2002年的品牌，經(jīng)過了2013年之后的市場化洗禮。但在應(yīng)對疫情的舉措上沒有方法， 終被打敗，也只能說是自己的問題。

　　特別是疫情持續(xù)兩年了，餐飲企業(yè)應(yīng)該摸索出基本的方向，在變化中求存。

　　有意思是，今天我在朋友圈里看到關(guān)店的幾個品牌，主要是高客單價。或許是高客單價約束了他們求變化的能力， 終無法適應(yīng)疫情模式吧。

　　對此，我不得不再次提到洋快餐的打法。很多中餐的表現(xiàn)，更多是以“不變”應(yīng)萬變。甚至，疫情之下，越堅持傳統(tǒng)做法。而洋快餐以“變化”應(yīng)對危機。

　　1）變產(chǎn)品。

　　今年以來，肯德基、必勝客都在加速本土化菜單創(chuàng)新，比如肯德基推出結(jié)合地方特色的“城市早餐系列”如武漢熱干面等。（從營銷來說，是把新產(chǎn)品做成了新營銷。）

　　2）變門店模型。

　　必勝客大力推動小型門店的擴張。在第三季度新增的門店中有70%為小型門店。小店模式可以幫助降低成本、提升拓店速度。而門店密度的增加也可以幫助公司更好地抓住強勁的外賣需求。

　　這兩點，非常值得中餐學習。

　　結(jié)語

　　疫情就像一個催化劑，將企業(yè)運營中的所有問題都快速放大，不論是管理上、產(chǎn)品上、運營上，以及應(yīng)對環(huán)境變化的速度上。

　　當市場已經(jīng)不可避免的開啟了主動篩選模式，每一個環(huán)節(jié)的不謹慎都可能會成為壓死駱駝的一根稻草。

　　而在此時，尤其需要從業(yè)者注意的是：穩(wěn)住初心，尋找方法，才能走到未來。