同屬百勝餐飲，為何肯德基保持發(fā)展，必勝客卻深陷危機(jī)

百勝餐飲集團(tuán)在美更大經(jīng)銷商N(yùn)PC國際近期申請了破產(chǎn)保護(hù)，再加上疫情的影響，必勝客深陷危機(jī)。

　　NPC國際在美國經(jīng)營著1227家必勝客門店，占美國總門店約20%。而其破產(chǎn)重組之際，將關(guān)閉約300家必勝客門店。

　　同時(shí)，NPC國際已與必勝客母公司百勝集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，準(zhǔn)備出售其剩下的927家必勝客門店。

　　今年以來，全球不少餐飲巨頭宣布了裁員和閉店的計(jì)劃，吉野家將關(guān)閉國內(nèi)外150家門店，麥當(dāng)勞將在今年關(guān)閉約200家美國門店，漢堡王永久關(guān)閉5%至10%的門店。

　　疫情下門店成本高企，正在進(jìn)一步拖垮必勝客和NPC國際。今年7月，NPC國際申請破產(chǎn)前已經(jīng)負(fù)債近10億美元，其表示，疫情下門店的防疫費(fèi)用高昂，每月要花費(fèi)公司75萬美元。

　　即使沒有這次疫情，必勝客也早已處于懸崖邊上了。

　　必勝客這個(gè)老牌餐廳早已光環(huán)不再，在棒約翰和達(dá)美樂等競爭對手的擠壓下，已經(jīng)喪失了自己的行業(yè)地位，銷售額下滑嚴(yán)重。

　　在中國市場，一個(gè)明顯的變化是，曾經(jīng)啟蒙了一代消費(fèi)者西餐文化的必勝客，如今的存在感越來越低了。

　　在疫情之前，必勝客的堂食業(yè)務(wù)已經(jīng)有所下滑。在破產(chǎn)申請文件中，NPC國際指出必勝客品牌“菜單創(chuàng)新下降，缺乏清晰的長遠(yuǎn)策略，品牌辨識(shí)度隨之進(jìn)一步下降”。

　　當(dāng)必勝客陷入危機(jī)，而同屬于百勝餐飲集團(tuán)旗下的肯德基，情況卻好得多。

　　在全球餐飲業(yè)爆發(fā)裁員閉店潮時(shí)，肯德基還沒有傳出閉店的消息，如今依然穩(wěn)穩(wěn)地坐在快餐行業(yè)的頭部，與麥當(dāng)勞分庭抗禮。在必勝客中國市場負(fù)增長時(shí)，肯德基成為了百勝中國的支柱。

　　為什么必勝客走上了下坡路？這個(gè)老牌餐飲品牌能順利度過這次危機(jī)嗎？

　　必勝客走下神壇

　　必勝客曾是全球披薩行業(yè)的統(tǒng)治者。1958年，美國卡尼兄弟創(chuàng)立了必勝客，從一開始25個(gè)座位，到門店開遍全球超過100個(gè)國家和地區(qū)，必勝客的規(guī)模越來越大，逐漸走到行業(yè)頭部。

　　在必勝客的全盛期，人們看到紅屋頂，就會(huì)想起這家賣披薩的餐飲店，這也是必勝客的經(jīng)典標(biāo)識(shí)。

　　但慢慢地，必勝客開始走上了下坡路。

　　消費(fèi)者越來越冷落必勝客了。2012年，必勝客度過的第54個(gè)年頭，抵不住競爭對手棒約翰和達(dá)美樂的壓力，在美銷售額開始下滑，此后并連續(xù)7個(gè)季度下滑。

　　英國的情況也是一樣。2012年，基金公司Rutland Partners拿下了330家英國必勝客門店的特許經(jīng)營權(quán)，當(dāng)時(shí)必勝客營收基本都處于負(fù)增長狀態(tài)，而這家公司主要投資餐飲、服裝和家電等消費(fèi)領(lǐng)域，以挽救各種走下坡路的公司出名。

　　但Rutland Partners 終也無法改變必勝客業(yè)績慘淡的現(xiàn)狀， 終決定在2017年將特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)賣出去。

　　必勝客的危機(jī)是全球性的，在英國、澳大利亞等全球更多國家和地區(qū)，特許經(jīng)營權(quán)一直在頻繁轉(zhuǎn)讓和出售。

　　必勝客主要面臨的競爭對手是棒約翰和達(dá)美樂，棒約翰主打高品質(zhì)食材，搶占的是高端市場，而達(dá)美樂以性價(jià)比為特點(diǎn)，還大力發(fā)展線上訂餐，必勝客則步履維艱。

　　時(shí)至今日，必勝客已經(jīng)喪失自己的行業(yè)地位。美國披薩雜志PMQ曾發(fā)布2020年披薩行業(yè)報(bào)告，其中提到，必勝客已經(jīng)被達(dá)美樂擠下銷量 的寶座，屈居第二位，而增速前20的披薩品牌中，已經(jīng)沒有了必勝客的名字。

　　疫情之前，必勝客便已有關(guān)店計(jì)劃。百勝餐飲集團(tuán)首席執(zhí)行官格雷格·克里德(Greg Creed)曾在2019年第二季度財(cái)報(bào)會(huì)議上表示，將在未來24個(gè)月內(nèi)關(guān)閉多達(dá)500家店面。

　　據(jù)KHOU報(bào)道，必勝客經(jīng)營著約7450家餐廳，其中有6100家店內(nèi)就餐的餐廳，另外1350家為提供外賣的餐廳。

　　格雷格·克里德表示，這次關(guān)店的目標(biāo)是關(guān)掉那些表現(xiàn)欠佳的餐館，并專注于發(fā)展披薩送餐服務(wù)。

　　肯德基過得還不錯(cuò)

　　必勝客走下了神壇，而肯德基同樣在百勝餐飲集團(tuán)旗下、同屬于快餐，活得卻好得多。

　　這樣的結(jié)果可能很多人都沒有料想到，過去幾年，肯德基遭遇的危機(jī)比必勝客要多得多。

　　2005年，英國在肯德基食品中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅，這一事件迅速擴(kuò)散到全球，各國肯德基紛紛下架產(chǎn)品;2012年被爆出“速生雞”和“藥雞”事件;2014年，肯德基的供應(yīng)商上海福喜食品有限公司，將過期肉重新切片裝進(jìn)新包裝等。

　　盡管有危機(jī)公關(guān)將事件平息，但每一次負(fù)面被曝出，都給肯德基的品牌形象造成了巨大的打擊。

　　肯德基深受食品安全的困擾，而在當(dāng)時(shí)，必勝客的定位是休閑餐廳，給消費(fèi)者的印象是有格調(diào)、有品位的去處，這比代表著快餐的肯德基定位要更高端。這增強(qiáng)了必勝客的競爭力，在2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，必勝客都保持著增長。

　　只是如今看到的結(jié)果卻是，必勝客的存在感越來越低了，而肯德基還是被消費(fèi)者熱愛著。

　　2020年8月，英國品牌評估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布了“2020全球 有價(jià)值餐飲品牌”排行榜，必勝客排名第6，而肯德基排名第3。

　　其實(shí)在全球快餐市場， 品牌一直是麥當(dāng)勞，肯德基沒能打贏競爭賽。但在重要的中國市場，肯德基的市場份額和門店數(shù)量卻是 ，規(guī)模帶來了穩(wěn)定的增長和營收。

　　必勝客在中國的規(guī)模也遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過達(dá)美樂和棒約翰，但銷售額下滑嚴(yán)重。必勝客的客源一直在縮減，高速增長不再，業(yè)績也在不斷下滑。

　　整體來看，過去幾年必勝客在不斷拖累百勝中國的業(yè)績，大多數(shù)情況下增長為負(fù)，相比之下，肯德基的正向增長更為明顯，這樣的狀況一直持續(xù)到現(xiàn)在。

　　2020年，受疫情影響，餐飲行業(yè)受到重創(chuàng)，必勝客業(yè)績下滑更為明顯。7月29日，百勝中國公布了2020年二季度未經(jīng)審計(jì)的業(yè)績，其二季度總收入為19億美元，同比下降11%，其中肯德基的銷售額下降6%，必勝客的銷售額下降12%。

　　在會(huì)員銷售方面，肯德基的會(huì)員貢獻(xiàn)了65%的系統(tǒng)銷售，必勝客會(huì)員銷售則占到其銷售額的53%。

　　在必勝客閉店止損之時(shí)，肯德基暫時(shí)還沒有曝出相關(guān)消息。在中國市場，必勝客雖然還未關(guān)店潮，但肯德基的開店擴(kuò)張更為明顯。

　　截至2020年6月，百勝中國共擁有9954家餐廳。今年二季度，肯德基共開設(shè)了142家新店，截至6月末，肯德基在國內(nèi)的餐廳數(shù)量達(dá)6749家。

　　與之形成對比的是，今年第二季度，必勝客僅新開設(shè)了8家餐廳，第二季度末的餐廳數(shù)量為2258家。

　　必勝客為何失寵?

　　必勝客走上下坡路的原因是多方面的。

　　相比肯德基主打的漢堡，必勝客處在天花板低的披薩賽道。在2012年-2014年，必勝客業(yè)績開始下滑的兩年間，整個(gè)披薩的市場規(guī)模已經(jīng)不敵漢堡市場。

　　根據(jù)Technomic公司報(bào)告，美國整個(gè)漢堡市場在2013年銷售收入有720億美元，漢堡的市場是排名第二的披薩市場的兩倍左右。

　　在國內(nèi)市場，一個(gè)明顯的趨勢是，消費(fèi)者從過去對披薩具有新鮮感，轉(zhuǎn)變?yōu)榱肆?xí)以為常，消費(fèi)的風(fēng)向在改變，好倫多等以披薩為主打的餐飲品牌紛紛轉(zhuǎn)型，奔向了其它消費(fèi)風(fēng)口。

　　在披薩、休閑餐廳的細(xì)分賽道上，必勝客面臨很多競爭對手，但自身并沒有給消費(fèi)者帶來多少驚喜。

　　早年必勝客進(jìn)入中國市場后，幾乎成為西餐和高端的代名詞，但慢慢地必勝客的形象發(fā)生了轉(zhuǎn)變，變得跟肯德基等快餐品牌定位靠攏。

　　曾經(jīng)必勝客和肯德基的選址有著明顯的區(qū)別，必勝客更趨向于在中高端商圈，而肯德基則在交通樞紐等地段，但現(xiàn)在兩者已經(jīng)沒有明顯的區(qū)別。與此同時(shí)，必勝客還在向低線市場擴(kuò)張，向快餐品牌靠攏，為了促進(jìn)銷量打出降價(jià)牌。

　　在客單價(jià)上，必勝客已經(jīng)漸漸靠近快餐，而食品種類也相差無幾。

　　這一切讓必勝客不再具有差異性，苦心經(jīng)營的高端形象也在消費(fèi)者心中漸漸消失。

　　如今的必勝客吸引的不再是中產(chǎn)階層，而是面向更廣大的年輕人，這是在爭奪肯德基等快餐廳的受眾群體。同時(shí)在休閑餐廳的賽道上，必勝客還面臨了wagas等品牌的競爭。在年輕群體這一塊，必勝客的競爭力還顯得不足。

　　反觀肯德基通過營銷的方式，吸引了更多新時(shí)代的年輕人記住和認(rèn)同肯德基這個(gè)品牌。

　　2015年，肯德基在廣告片中找來不同人來扮演山德士上校，重塑品牌形象。圍繞漢堡這個(gè)核心產(chǎn)品，肯德基也屢屢推出營銷事件，強(qiáng)化消費(fèi)者的品牌認(rèn)知，比如2017年，肯德基曾向太空“發(fā)射”漢堡、推出“隕石”漢堡等。

　　近些年，肯德基也在圍繞人們感興趣的一切話題、明星、節(jié)日，積極制造營銷活動(dòng)，并通過成功的營銷，推動(dòng)銷量增長。

　　在營銷和品牌塑造上，必勝客也嘗試了不少方法，但 終效果卻一般。

　　2014年，必勝客為了重振市場，在海外啟動(dòng)了一系列調(diào)整措施，包括更新菜單和更換品牌LOGO等。

　　必勝客曾請來廣告公司Deutsch LA為其做改造，更改后的必勝客新LOGO，原屋頂圖案由立體三維變?yōu)楸馄揭痪S，顏色也由紅色變成白色。

　　即使必勝客成立以來一直在改良LOGO設(shè)計(jì)，但如此之大的變動(dòng)還是 次，可是市場幾無反響，消費(fèi)者依然只記得曾經(jīng)的LOGO形象。

　　2019年，必勝客又將logo設(shè)計(jì)變了回來，回歸其20世紀(jì)的紅色屋頂LOGO。

　　在中國市場，必勝客在年輕化上面做了不少嘗試，推出披薩DIY餐桌以及工業(yè)風(fēng)格的門店等。在產(chǎn)品上，曾與施華洛世奇合作推出由2.6萬顆施華洛世奇元素打造成的必勝客經(jīng)典款超級 比薩等，但這些動(dòng)作沒能引起太多關(guān)注。

　　更新的動(dòng)向是，必勝客正從肯德基“搬救兵”，增強(qiáng)營銷實(shí)力。2020年初，百勝餐飲集團(tuán)公布稱，肯德基的全球營銷總監(jiān)George Felix將擔(dān)任必勝客的首席營銷官，肯德基的營銷戰(zhàn)略與創(chuàng)新總監(jiān)David Graves，將擔(dān)任必勝客的首席品牌官。

　　必勝客遇到過不少危機(jī)，這是一個(gè)傳統(tǒng)餐飲品牌，如何在新時(shí)代繼續(xù)存活下去的問題。

　　2014年，百勝餐飲的首席執(zhí)行官David Novak曾向投資人說：“多年以來，我們在競爭中經(jīng)歷了起起落落，但是我可以保證我們一定會(huì)重整旗鼓。”

　　如今必勝客在美國又遇到了關(guān)店危機(jī)，未來它還能重回 嗎?