萬店時代：餐飲連鎖化背后的中國故事！

縱觀過去五年餐飲業(yè)的演化軌跡，可以用三個關(guān)鍵詞概括：

　　1.行業(yè)長虹。

中國有豐富的飲食文化、龐大的人口基礎(chǔ)，這造就了餐飲行業(yè)巨大的規(guī)模和長期的增長。行業(yè)整體年收入，從1萬億到2萬億，用了5年；從2萬億到3萬億，用了4年；從2015年的3萬億到2018年的4.2萬億，只用了3年。

　　2.舉足輕重。

　　規(guī)模龐大、長期增長，讓餐飲成為吸納就業(yè)、關(guān)乎國計民生的重要行業(yè)。根據(jù)企查查的工商注冊數(shù)據(jù)顯示，截止到2021年1月，國內(nèi)共有960萬家餐飲企業(yè)、大約有4000萬從業(yè)者。

　　3.連鎖加速。

　　中國飲食口味多、制作環(huán)節(jié)多，往往容易造成單店天花板低、異地擴(kuò)張難的困境。但近年來，在火鍋、炸雞、奶茶、鴨脖、麻辣燙等品類上，連鎖化的速度明顯提升，帶動中國餐飲連鎖化率從2018年的12.8%，提升到2020年年底的15%。

　　根據(jù)美團(tuán)發(fā)布的數(shù)據(jù)，目前，從連鎖品牌的不同門店數(shù)規(guī)模分布來看，萬店以上規(guī)模的餐飲連鎖門店數(shù)占比從2018年的0.7%增長至2020年的1.4%，僅三年時間占比翻倍。

　　例如，加盟模式下的正新雞排、蜜雪冰城、絕味鴨脖等品牌已經(jīng)突破萬店規(guī)模，楊國福麻辣燙也超過6000家門店；而在直營模式下，海底撈、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞也突破千店。

　　由此可見，中式餐飲以往面臨的種種擴(kuò)張難題正在被一系列品牌攻克。這無疑是過去五年中國餐飲業(yè)發(fā)生的更大變化之一。

　　本文將聚焦三個問題：

　　1.連鎖化加速，為什么是現(xiàn)在？

　　2.什么品類容易做到連鎖化、規(guī)?；?？

　　3.未來餐飲業(yè)有哪些發(fā)展趨勢？

　　中國有句老話，“民以食為天”，可見自古以來國人對于飲食的重視程度。隨著餐飲行業(yè)的發(fā)展，中國菜逐漸分化為八大菜系，還有一些特具特色的地方小菜系。

　　豐富的飲食文化、龐大的人口基礎(chǔ)，共同造就了餐飲行業(yè)巨大的規(guī)模和長期的營收增長。

　　但對于單個的餐飲品牌來說，長期以來，都不太容易能分享到這個行業(yè)的增長紅利，因為每一家公司都要面對四個難點(diǎn)：

　　 ，環(huán)節(jié)多。中國菜食材豐富，在選料、烹飪上又尤為講究。例如，白斬雞要用三黃雞做成，溜肉段采用的是里脊肉等等。在烹飪方式上，有炒、熗、煮、煎、炸等幾十種方法，一道紅燒肉就需要煎、炸、炒、燉等多道工序。中餐的多樣性在全世界幾乎沒有其他國家可以與之媲美。但中華美食好吃歸好吃，做起來卻也麻煩。

　　第二，瓶頸窄。從單店層面上來看，餐廳翻臺率有明顯的上限，單店利潤的天花板低。例如，即使是作為中式直營連鎖品牌的樣本，海底撈幾乎每天20小時的營業(yè)時間下，翻臺率維持在每天五次左右。同樣的，呷哺呷哺，九毛九等餐廳的翻座率也趨于穩(wěn)定。

　　第三，擴(kuò)張難。從整體層面上來看，人不可能只吃一種口味或食物，因此不可能集中供應(yīng)。而且，擴(kuò)張并不能帶來邊際成本的下降，人力、食材、店面租金的成本都是一樣的。

　　第四，翻車易。食品安全一直是熱點(diǎn)話題，地溝油、食品添加劑等問題牽動著人們的神經(jīng)，各個商家稍不留意就有可能砸了自己的招牌。

　　基于以上四點(diǎn)原因，在過去，一家餐飲門店或品牌往往很難獨(dú)享這個規(guī)模大、增長快的行業(yè)的紅利。

　　然而，事情正在發(fā)生變化。

　　小吃快餐幾乎占到了中國餐飲的半壁江山，但在過去，麥當(dāng)勞、肯德基等海外品牌憑借標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗迅速在國內(nèi)市場鋪開。而早期真功夫、大娘水餃等國內(nèi)快餐品牌一度發(fā)展很快，只不過受制于冷鏈瓶頸、半成品食材供應(yīng)鏈未成形等因素，后來發(fā)展并不理想。

　　但沉積下來的經(jīng)驗已經(jīng)證明，米、面、炸雞等小吃快餐品類，滲透率高、消費(fèi)頻率高，已經(jīng)無需再次進(jìn)行市場教育，一旦有合適的經(jīng)營模式，就能迅速打開市場。

　　重要的是，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，在城市中工作生活的節(jié)奏越來越快，快餐的消費(fèi)群體其實一直在增長，這個市場并不只是西式快餐的天下，從來不缺創(chuàng)新精神的中國品牌也可以在連鎖化的道路上大有作為。

　　除了上文提到的正新雞排、絕味鴨脖、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等品牌；如果再算上早期粗放發(fā)展、現(xiàn)在進(jìn)入規(guī)范化階段的沙縣小吃、蘭州拉面等品牌，中式小吃快餐其實已經(jīng)形成了龐大的頭部陣營。

　　正新雞排在中國有超過20000家門店

　　此外，近年崛起的以喜茶、奈雪為代表的新茶飲，以海底撈為代表的火鍋，門店擴(kuò)張的速度同樣是一日千里。

　　在這些頭部品牌的帶動下，中國餐飲連鎖化速度明顯提升。

　　中國餐飲行業(yè)消費(fèi)過去十幾年來保持10%左右的復(fù)合增速，但在這過程中發(fā)生了一次明顯的變化。2012年前，餐飲業(yè)的增長是靠高端餐飲推動的，湘鄂情、全聚德等高端餐飲品牌不斷涌現(xiàn)；但從2013年開始，餐飲業(yè)結(jié)構(gòu)由高端、低端為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源蟊姴惋嫗橹?，小吃快餐類的大眾品牌連鎖化加速。

　　這個結(jié)構(gòu)變化、連鎖加速的背后，是大眾品牌找到了新的擴(kuò)張密碼——

　　（1）新杠桿：數(shù)字化技術(shù)提高了餐廳的經(jīng)營效率、外賣擴(kuò)大了餐廳的經(jīng)營半徑。

　　一方面，線上平臺的流量、通過線上營銷輻射更多到店客源的能力、即時配送服務(wù)，大幅提升了餐飲門店的坪效，使得餐飲品牌的復(fù)制能力、服務(wù)半徑明顯提升。另一方面，餐飲SaaS系統(tǒng)、掃碼點(diǎn)餐等數(shù)字化服務(wù)讓商家的管理效率明顯提升，不僅對顧客、庫存的了解更加精細(xì)，還可以同時管理全國各地的門店。

　　（2）新模式：食材供應(yīng)鏈飛速發(fā)展，推動制作流程工業(yè)化。

　　隨著食材供應(yīng)鏈的日漸成熟，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、半成品的供應(yīng)商越來越多，讓餐廳可以直接采用半成品加工的方式制作，安全、快捷、性價比高，門店經(jīng)營成本降低，效率提高。

　　（3）新品類：消費(fèi)者越來越追求效率和體驗，推動單一品類、高周轉(zhuǎn)率的餐廳快速崛起。

　　消費(fèi)者吃飯時間越來越短，配送越來越快，倒逼可以高周轉(zhuǎn)的單一品類的餐廳、品牌快速崛起。例如新茶飲、鴨脖，還有像烤串、酸菜魚等等。

　　但問題又來了。大家面臨的時代背景、品類賽道都是一樣的，那為什么是這些公司能迅速做大規(guī)模、門店成千上萬呢？

　　1、發(fā)力標(biāo)準(zhǔn)化

　　在標(biāo)準(zhǔn)化方面首當(dāng)其沖的就是以小肥羊、海底撈、呷哺呷哺為代表的的火鍋品類。

　　靠著國內(nèi)廣泛的市場基礎(chǔ)和強(qiáng)供應(yīng)，弱廚房、易于標(biāo)準(zhǔn)化的先天優(yōu)勢，通過引入中央廚房、強(qiáng)化品類研發(fā)、打造規(guī)范化經(jīng)營模式，火鍋成了引領(lǐng)國內(nèi)連鎖經(jīng)營的龍頭品類。

　　其中的佼佼者[小肥羊]，1999年8月在內(nèi)蒙古包頭開出頭家店，主打“不蘸料火鍋”，不到3年就達(dá)到600+門店。在2004年 期，小肥羊全國門店721家，數(shù)量超過麥當(dāng)勞，全年營收43.3億，成為全國餐飲百強(qiáng)第二（百勝 ）。

　　如此驚人的擴(kuò)張，除了得益于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理和核心產(chǎn)品的供應(yīng)創(chuàng)新，更多的是依靠開放的加盟制度。

　　2、擴(kuò)張新模式

　　這一時期的各大餐飲品牌在連鎖加盟模式上，已經(jīng)從原來的單純模仿到探索新路。

　　畢竟單純的“麥肯式”的特許經(jīng)營模式太慢，而在激烈競爭的市場環(huán)境下，只有快速擴(kuò)張，形成規(guī)模效益，才能擁有更充分的議價權(quán)和更多超額利潤。

　　因此，不滿足的中國餐飲人開始結(jié)合國情、業(yè)態(tài)和自身發(fā)展階段對特許經(jīng)營模式做改良，疊加中國智慧。

　　小肥羊就是通過設(shè)立省級大區(qū)代理，分區(qū)域發(fā)展加盟，做到同時在多個地區(qū)開設(shè)新店，大大加快了擴(kuò)張速度。

　　但盲目地快速擴(kuò)張必然帶來隱患，由于加盟方式粗放、管理方式松散、供應(yīng)鏈不完善、品牌對加盟商后期支持力度不足等原因，小肥羊部分門店經(jīng)營不善，用戶口碑逐漸下滑。

　　加之當(dāng)時小肥羊積極尋求上市，為了更好的財務(wù)信息，小肥羊管理層開始改變策略，“以直營為主、規(guī)范加盟”。通過“關(guān)、延、收、合”等方式，對經(jīng)營不善、盈利能力弱，存在隱患的加盟店進(jìn)行整頓。

　　到2007年，小肥羊的連鎖店數(shù)量由 的721家銳減至326家（直營店105家、加盟店221家）。

　　這也是當(dāng)時很多連鎖加盟餐企的一個典型畫像——前期貪大求全、盲目擴(kuò)張，出現(xiàn)問題后為保護(hù)品牌，采取收縮態(tài)勢，優(yōu)化戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　 終，小肥羊以門店數(shù)量腰斬后年營收依然近10億的優(yōu)秀財務(wù)報表，成功登錄港交所，被稱為“中國火鍋 股”，一時風(fēng)頭無兩。

　　肥羊當(dāng)時的困境得到了解決，但由加盟轉(zhuǎn)直營的策略轉(zhuǎn)變，讓許多中國連餐飲人開始探索更適合自己的加盟模式，試圖在擴(kuò)張速度和統(tǒng)一品牌之間找到一種平衡。

　　其中，尤以[黃記煌]在連鎖模式上的演變 有代表性，從 開始的純加盟，到后來的總部占股51％d的合約控股，到 后的有限合伙制。

　　當(dāng)然，更多的企業(yè)還是“直營+加盟”多種連鎖模式并存，在保證擴(kuò)張速度的同時，根據(jù)市場變化和自身發(fā)展階段做戰(zhàn)略調(diào)整，盡可能的守住企業(yè)的立身之本。

　　無論是哪種連鎖加盟模式，品牌方追求的始終是在適合自己業(yè)態(tài)的前提下，對加盟商具有更強(qiáng)管控能力，維持品牌、標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈的高度一致，盡更大可能形成規(guī)模效益和減少品牌損失。