吉祥餛飩：餐飲人離不開的鈍感力

“蘭州人的一天，是從一碗牛肉面開始的?！边@是紀錄片《舌尖上的中國》里一句非常經(jīng)典的解說詞。此言一出，網(wǎng)友們立刻鼓噪了起來，凡是具有地域代表性的美食紛紛被“端上”了公屏。

輪到上海網(wǎng)友發(fā)言時，意見似乎頗為一致。彈幕里這樣寫道，“上海人的一天，是從一碗餛飩開始的?！?br />
　　上海人對于餛飩的歡喜是無可爭議的。今天，在餛飩品類連鎖規(guī)模排在 位的吉祥餛飩就誕生于上海。只不過作為面食品類里的一條細分賽道，餛飩卻在資本市場上一直不溫不火。

　　由餐飲大數(shù)據(jù)研究與測評機構NCBD發(fā)布的《2021—2022年中國餐飲行業(yè)投融資報告》中披露，2021整年，餐飲行業(yè)發(fā)生融資事件超240起，平均每3天就有2筆融資，全年已披露的金額達300億元。

　　可就是在如此火熱的資本熱潮之中，去年240多起的融資事件，餛飩類品牌竟然連一席之地都沒有。要知道，同屬面食品類的“面條”賽道，在資本市場上反倒是高奏凱歌，融資額動輒就是億元起步， 高紀錄的擁有者和府撈面更是達到了8億元。

　　直到今年年初，作為餛飩品類知名品牌的吉祥餛飩，才終于宣布完成近億元的戰(zhàn)略融資，為“餛飩”賽道的資本版圖畫上了 筆。借著這股勢頭，一貫低調(diào)的吉祥餛飩，也首次喊出“萬店”口號。

　　那么我們不禁要問，為何餛飩賽道起初遲遲不被資本看好？作為 的吉祥餛飩，其“大器晚成”的背后究竟經(jīng)歷了多少輪試錯？資本加持下，吉祥餛飩的商業(yè)模式將如何迭代升級？Z時代群體成為消費主流后，又將讓吉祥餛飩的品牌方如何找到新的流浪密碼？

　　創(chuàng)新從來不是天賦，是絕境的思考

　　和今天很多以互聯(lián)網(wǎng)模式起家，自成立之初就擁有頗具數(shù)字化規(guī)模的網(wǎng)紅餐飲品牌不同，吉祥餛飩一上來更像是帶著“夫妻老婆店”的屬性，只不過白手起家的，是三名上海90年代的碩士高材生。

　　20多年來，吉祥餛飩的發(fā)展歷程，可以說是中國餐飲業(yè)迭代升級的一個縮影。

　　從一家僅15平米的小店，到靠著親戚帶親戚才完成 批加盟商的“入伙”，而后又遭遇區(qū)域代理商的“策反”和“叛逃”，再到現(xiàn)今在27個省份、169座城市，擁有兩千多家門店的規(guī)模，成為餛飩品類當之無愧的頭部玩家。

　　吉祥餛飩，幾乎把中國連鎖餐飲業(yè)在這20年來可能經(jīng)歷的，諸如區(qū)域代理商變故、核心團隊震動、品牌被冒用、與資本方談崩等等的陣痛和試錯都經(jīng)歷了個遍。

　　 驚險的時候，因為理念和利益的沖突，吉祥餛飩總部甚至遭到暴力“逼宮”，代理商們揚言要帶著絕大多數(shù)的門店集體出走。

　　當時吉祥餛飩走的是區(qū)域特許模式，區(qū)域代理商管理各個區(qū)域的加盟商，總部主抓核心原料，區(qū)域代理負責配送。后來，品牌方逐漸將整個生產(chǎn)制造都交了出去，話語權 終都掌握在這些“封疆大吏”的手上。

　　沖突之下，品牌方只能痛定思痛，寧愿壯士割腕，不惜代價放走了這批代理商。但這次事件之后，吉祥餛飩通過反思認識到，供應鏈是事關餐飲企業(yè)生死的命脈，必須掌握在自己的手上。

　　這種認識倒逼著吉祥餛飩在供應鏈建設上下了大決心，前后花了10年時間才逐步解決供應鏈和加盟商體系的問題。

　　吉祥餛飩目前建有4個中央工廠，12個前置倉。未來還要再建2個中央廚房，打造出有效率、有成本優(yōu)勢、足夠柔性的 供應鏈。

　　創(chuàng)新從來不是天賦，是絕境的思考。雖然路途崎嶇，但憑借創(chuàng)新性變革，吉祥餛飩 終完成了華麗轉身。從傳統(tǒng)餐飲服務公司搖身變成一家數(shù)字化供應鏈企業(yè)，實現(xiàn)了高標準化、高可復制性和高擴張速度，并以此成功打動了番茄資本這樣餐飲垂直領域更具專業(yè)投資方的青睞。

　　穿越周期，一切都是更好的安排？

　　從今年開始，隨著經(jīng)濟環(huán)境下行壓力凸顯，周期一詞成了全餐飲業(yè)討論頻率 高的話題。如何對抗周期，穿越周期，或是與周期同呼吸共命運，是擺在大型餐飲連鎖品牌面前 重中之重的功課。

　　由于消費者理性心態(tài)的收緊，加上疫情沖擊下，大型商業(yè)購物中心的紅利期黯然消退，很多在前兩年霸占熱榜的網(wǎng)紅品牌都感受到了前所未有的生存壓力。

　　但餐盟認為，剛需將成為穿越周期的核心法寶。在疫情洗禮下，全面剛需化的餐飲業(yè)態(tài)，有望實現(xiàn)逆勢增長，而這其中解題的關鍵在于，低價戰(zhàn)略和社區(qū)型模式需要重新得到重視。

　　作為在餐飲界耕耘了二十多年的老大哥，吉祥餛飩的創(chuàng)始人張彪曾說，“在過去，吉祥餛飩堅持了自己的網(wǎng)點布局，卻因此錯失了一些機會，而現(xiàn)在看來未必是壞事?！?br />
　　這句話讓餐盟想到了一個近幾年很流行的詞，叫鈍感力。從某種層面上理解，鈍感力是指在面對高速變化的時代，不盲目被熱潮而牽引，能堅守初心，堅守品牌核心理念，不為了短線逐利而輕易改變初衷的韌勁。

　　有時，機會主義才是企業(yè)深陷困境甚至死亡的真正原因。富于鈍感力的餐飲人，時間會向他證明，一切都是更好的安排。

　　作為高頻民生產(chǎn)品，吉祥餛飩很清楚自己的“功守道”，并未一味效仿那些在前期收到資本追捧的網(wǎng)紅品牌，而是守住了將餛飩去“小吃化”，定位為正餐的初心，為消費者提供品質(zhì)過硬的剛需性產(chǎn)品。

　　同時，吉祥餛飩的用戶畫像聚焦為上班族和普通老百姓，社區(qū)化門店的布局和友好親民的價格也為品牌方積累下良好口碑和核心競爭力，這些都讓吉祥餛飩在應對市場波動時，有了抗衡周期的抗壓力。

　　樂觀的說，吉祥餛飩的這套模式在向下沉市場擴張時，也具備了可預見性的生命力。一碗口味豐富，又足夠填飽肚子，價格還不貴的餛飩沒有理由不受到三四線城市消費者的歡迎。

　　不過，餐盟想提醒的是，從來沒有所謂的低價戰(zhàn)略，低價背后的邏輯是低成本，低成本是一種戰(zhàn)略，更是一種能力。

　　在保證食品安全和產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，想要達到“萬店”規(guī)模，就要擁有將成本壓縮到 的能力。這既是考驗一家連鎖品牌的規(guī)?；潭龋彩菍ζ髽I(yè)上游的供應鏈能力和整個運營精細化能力的一場大考。

　　 ，更要拿捏年輕人

　　今天，當你走近一部分吉祥餛飩的門店前，會在牌匾上醒目的位置，看到“壹玖玖玖，始于上海”的字樣，吉祥餛飩以這種方式提醒著消費者，自己作為一家經(jīng)營了23年之久的 品牌，理應承載著至少兩代人的情懷。

　　但是如今年輕一輩的消費者不會為情懷買單，資本更不會為情懷買單。一代人有一代的品牌， 想要擁抱新機會，就必須從年輕人身上找到切入點，這是獲取流量密碼的正確方案和 機會。

　　亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說，“我們可以老，但是我們的用戶不能老?！苯陙?，隨著Z世代的崛起，“國潮”文化在年輕人群體中受到前所未有的追捧。

　　為了滿足年輕群體和更多新中產(chǎn)消費者“注重社交、跟隨潮流”的需求，倒逼著餐飲企業(yè)進行一場產(chǎn)品文化附加值的變革。

　　在這方面， 的吉祥餛飩也在努力動作，攜手敦煌博物館參與跨界IP《國寶的味道》 季，結合敦煌飛天祥云壁畫推出敦煌炫彩定制套餐。此外，跨次元聯(lián)動《少年三國志2》，打造線下十大國風主題。

　　更讓人意想不到的是，吉祥餛飩還與紫燕百味雞開啟跨界聯(lián)名，攜手推出紫燕藤椒雞湯餛飩之余，在上海繁華地段來福士廣場精心搭建國潮快閃店。種種討好年輕人的“國潮“風營銷活動，劍指在年輕群體中出圈破局。

　　在被問道如此做法是否會和銷售產(chǎn)生直接關聯(lián)，創(chuàng)始人張彪答道，“不好說，但人也好，品牌也好，還是要做一些有趣的事情?！?br />
　　今天，中國餐飲企業(yè)，依然存在增量機會，而機會必然出自于年輕消費者身上。

　　餐飲作為高頻、多線下的消費，年輕用戶更容易受內(nèi)容種草，崇尚新奇消費。

　　除了積極擁抱“國潮”文化，吉祥餛飩還一以貫之的秉持著“萬物皆可入餡”的風格，夏天甚至推出了“小龍蝦+餛飩”的王炸組合，死死拿捏住年輕消費者的味蕾。

　　但餐盟認為，包括吉祥餛飩在內(nèi)的很多餐飲品牌，即便尋求靠“國潮“引流和年輕化營銷策略，從長遠角度來講，還不足以從根本上保證品牌的轉化絕對值和銷售額。

　　高階玩家的做法，一定是在現(xiàn)有用戶基礎上，投入資金和精力，搭建了一套品牌中心化私域。通過社群化運營，拉近品牌與客戶之間心與心的距離，并圍繞他們的實際需求與潛在需求，配售相關的產(chǎn)品和服務。這套私域流量的攫取，才是未來品牌價值提升的根本動能。

　　結語

　　“吃”是一種文化，既要有理性的口感、價格，也要有感性的裝修和情感的輸出。餐飲企業(yè)要講好“品牌故事“，鈍感力和保持年輕的心缺一不可。

　　而從資本投資的走勢來看，新快餐賽道可謂重新迎來了春天。那么，擁有布局優(yōu)勢和Z世代屬性的吉祥餛飩，在資本的加持之下，能否交出一份令投資方和消費者都滿意的答卷，終究還是需要用時間來給我們解開謎底。